危機管理之“葵花寶典”

——企業(yè)如何進行危機管理　　　　　　　　

（作者：共創(chuàng)品牌策劃機構）

（本文為共創(chuàng)品牌策劃機構專家原創(chuàng)文章，如需轉載，請與我們聯(lián)系，并注明出處。謝謝�。�

　　 目錄

　　 前言
　　 一、危機管理的基本原則
　　 （一）重在預防
　　 （二）高度重視
　　 （三）臨危不亂
　　 （四）快速反應、及早處理
　　 （五）行勝于言
　　 （六）積極與新聞媒體合作
　　 （七）把握信息發(fā)布的主動權
　　 （八）以誠相待
　　 （九）控制影響

　　 二、危機管理六階段
　　 第一階段：危機的避免
　　 第二階段：危機管理的準備
　　 第三階段：危機的確認
　　 第四階段：危機的控制
　　 第五階段：危機的解決
　　 第六階段：從危機中獲利

　　 三、解決危機常用的方法
　　 （一）權威公斷法
　　 （二）將事就事法?
　　 （三）公益法?
　　 （四）現(xiàn)身說法?
　　 （五）民族大旗法?
　　 （六）轉移視線法

　　 四、危機管理中的禁忌
　　 （一）不要等到危機發(fā)生時匆忙應對
　　 （二）不要去打官司
　　 （三）不要只是辯解
　　 （四）不要保持沉默
　　 （五）不要手足無措
　　 （六）不要逃避責任
　　 （七）不要反應冷淡

　　 五、專家之見
　　 （一）做好危機準備方案
　　 （二）做好危機傳播方案
　　 （三）做好危機的處理工作
　　 （四）做好危機中的傳播工作

　　 六、其它注意事項
　　 1、最常見的問題----產品問題及其處理方法
　　 2、對出現(xiàn)問題時不僅僅要處理對外的問題，對員工、股東方面也要解決。

　　 七、附件：經典案例詳情
　　 1、可口可樂中毒事件
　　 2、康泰克PPA事件
　　 3、東芝筆記本電腦事件
　　 4、恒升筆記本電腦事件
　　 5、三株常德事件
　　 6、泰諾中毒事件

　　 前言

　　古人云：“智者千慮，必有一失�！边@一點對于處在激烈競爭中的現(xiàn)代企業(yè)而言，哪怕是世界知名企業(yè)也不例外。如近年來鬧得沸沸揚揚的康泰克PPA事件、日本東芝的筆記本電腦風波，以及可口可樂中毒事件等等，無不在時刻提醒業(yè)界：危機無處不在，無時不有。
　　 誠然，任何企業(yè)的成長、發(fā)展絕不可能一帆風順、十全十美，偶爾經歷失誤或出現(xiàn)危機也是情理之中。關鍵看企業(yè)如何面對，怎樣處理。
　　 危機公關正是在這種情況下應運而生，它是市場經濟中企業(yè)巧渡危機的一件重要法寶。對于企業(yè)而言，危機公關實際上就是企業(yè)在處理危機時所采取的一切手段和策略，以恢復公眾信任，重塑企業(yè)形象。那么企業(yè)到底該如何開展危機公關呢？下面提供的若干技巧和相關案例或許會給你有所啟迪和幫助。

　　 一、危機管理的基本原則

　　 （一）重在預防
　　 企業(yè)危機的形式是多種多樣的，每一種危機不論形式，都對企業(yè)構成威脅。應付不測以求得生存，是一切危機管理和危機公關的基本原則。
　　 如果說危機公關和危機應變方案的策劃是企業(yè)生存的一項重要要素，我們就應該在危機發(fā)生前，制定危機應變方案，以確保危機到來時我們能有準備的面對危機，并順利度過危機，將危機給企業(yè)的負面影響降到最低點。有了應付危機方案，當危機來時，我們就可以從容的面對危機，就有了充分的準備去抓住主動權。
　　 任何企業(yè)在發(fā)展過程中都不可能一帆風順，各種風險與突出事件會隨時襲來。是否具有預察系統(tǒng)并快速地采取相應行動關系企業(yè)的生死存亡。IBM、松下、可口可樂、雀巢、娃哈哈等都遇到過災難性事件，但以及時和高超的公關廣告活動安然度過浩劫；三株、巨人因反應不力而元氣大傷，愛多亦深受其害。
　　 著名的跨國公司里，危機營銷更多地轉到了預防層面。他們的企業(yè)經常通過調查分析，及早發(fā)現(xiàn)引發(fā)危機的線索和原因，預測將要遇到的問題和危機發(fā)生的基本進展情況，從而制定多種可代選擇的應變營銷方案。同時還通過加強培訓，樹立員工的危機意識。
　　 比如，在殼牌英國公司總部，有一個遇到重大危機才啟用的辦公樓。殼牌中國公司每年都要對員工、合資方的管理層進行危機公關培訓，參加人數(shù)占全部員工的10%以上。美國很多公司都設有專門的危機公關顧問，負責危機的預測和危機發(fā)生后的公關策劃工作。

　　 （二）高度重視
　　 我們應該意識到：企業(yè)，不論其大小，都應平等的對待客戶，當顧客抱怨產品時，我們應該及時與顧客進行溝通。如果不是這樣，勢必影響企業(yè)在顧客中的形象，經營業(yè)績的下降，重者，有可能會導致企業(yè)的衰落、停產、倒閉。不只一個事例說明了企業(yè)因一些小事而導致企業(yè)經營深受影響甚至倒閉的嚴重性。如巨人、三株、飛龍、愛多等等。我們不能不看到，企業(yè)今后還會不止一次地遇到各種各樣的問題。人的本性遲早會讓企業(yè)經營者和管理者面臨嚴重的危機。
　　 現(xiàn)在，消費者對企業(yè)社會責任的期望值越來越高，這意味著企業(yè)一旦遇到問題，就有可能發(fā)生危機。因此，企業(yè)經營者必須對危機管理以高度的重視。
　　 另外，危機公關還應既著眼于當前企業(yè)危機事件本身的處理，又立足于企業(yè)形象的塑造，注重后效。不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，要從全面、整體的高度來進行危機公關，爭取獲得多重效果和長期效益。

　　 （三）臨危不亂
　　 潛伏性和意外性是危機的重要特點。企業(yè)面對突如其來的危機，應做到臨危不亂。亂則無法看清危機實質，亂則無法有效地進行整體公關。企業(yè)要牢牢抓住危機實質，盡快分析危機產生的原因，是產品設計或質量問題，還是廣告誤導、促銷不力，亦或渠道不暢、價格歧視等等，要在第一時間內迅速作出判斷，并制定出相應的危機營銷方案。

　　 （四）快速反應、及早處理
　　 危機消息的出現(xiàn)，經常使企業(yè)的形象受到消極的影響。媒介的消息來源的渠道是復雜的、不同的，有時是相互轉載。因此可能會對同一危機事件的傳播，在內容上有很大的差異。當危機發(fā)生時，作為危機的發(fā)生者——企業(yè)，應該以最快的速度，把危機的真相通過媒介告訴消費者，確保危機消息來源的統(tǒng)一，最大可能地消除對危機的各種猜測和疑慮。

　　 （五）行勝于言
　　 在危機突然降臨時，積極的行動要比單純的廣告和宣傳手冊中的華麗詞匯更能夠有效的建立起公司的聲譽，在當前這種強調企業(yè)責任感的大環(huán)境中，僅依靠言辭的承諾，而沒有實際的行動，只能招來消費者更多的懷疑和譴責。他們的態(tài)度，有可能使得企業(yè)行為中，哪怕是很小的失誤，將企業(yè)推向危機的邊緣。自吹自擂的宣傳方式，早以讓消費者沒有了新鮮感，常被他們認為是宣傳者在吹噓自己的優(yōu)點；事實的經驗也經常證明他們感覺的正確，而對宣傳缺乏相應的可信度。
　　 1982年美國強生公司發(fā)生了“泰諾”中毒事件。當時是因有人想訛詐強生制藥公司，故意將泰諾的標簽貼在氰化物上，致使7人死亡。得到死人的消息后，強生公司當即決定，不惜損失1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，并花了50萬美元向可能與此有關的對象及時發(fā)出信息。由于成功地處理了這一事件，使產品在三個月內將市場占有率恢復到危機前的95％。為此強生公司還獲得了當年美國公關協(xié)會頒發(fā)的“銀砧獎”。 （詳細經過見附件中經典案例6）

　　 （六）積極與新聞媒體合作
　　 新聞媒介總是傳播危機消息的先鋒，并總是想消費者提供大量的有關危機的來龍去脈。每當這時，媒介的信息采編人員，總是千方百計的收集并傳播著消息，這些危機消息通過他們迅速傳播給了消費者和社會上。這些消息將深深地并長期地影響著消費者的心理和購買行為。
　　 在危機面前，企業(yè)采取主動行為是非常必要的。因為，主動本身所反映出來的是一種積極的態(tài)度。為了取得主動，企業(yè)在策劃方案時，就要準備一些必要的原始材料。例如：一些照片、各種設備的最新技術指標、圖表等等，用來介紹給一些相關的組織和媒體，并在危機時，提供給媒體，以顯示企業(yè)與媒體充分合作的良好態(tài)度，最終贏得寶貴的時間來進一步收集危機的第一手資料。

　　 （七）把握信息發(fā)布的主動權
　　 在傳播溝通中，要掌握對外報道的主動權；要以自己的組織為消息第一來源。
　　 一般來講，在企業(yè)出現(xiàn)危機時，最好成立一個以企業(yè)重要人物為中心的新聞中心。但就這一概念，沒有必要理解成人們日常生活中的新聞中心的概念。這一機構應以不同企業(yè)在不同危機面前，根據(jù)具體實際情況而設立。這一機構可以是臨時性的，也可以是長期性的。在危機時，它的作用在于將危機真相告訴消費者。同時這一機構可以是一群人，也可以是以一個人為中心的幾個人。
　　 設立這樣的機構或專人，有助于企業(yè)使大批媒體采編人員，在離開危機地后，仍然能獲得很多關于危機的消息，可以盡可能的避免媒體在事后的猜測。這一機構有必要按排一人專門寫稿，介紹危機的詳細情況以及企業(yè)所作出的決策。

　　 （八）以誠相待
　　 面對危機，企業(yè)只有開誠布公地說明事情的原委，誠懇地接受批評才能淡化矛盾、轉化危機。無論面對的是何種性質、類型及起因的危機事件，企業(yè)都應該主動承擔義務，積極進行處理。即使起因在受害者一方，也應首先消除危機事件所造成的直接危害。以積極的態(tài)度去贏得時間，以正確的措施去贏得顧客，創(chuàng)造妥善處理危機的良好氛圍。以誠相待還表現(xiàn)為維護消費者利益，以顧客代言人的身份出現(xiàn)，主動彌補顧客的實際利益和心理利益。
　　 70年代日本本田公司發(fā)生過一次嚴重危機，這就是著名的“缺陷車事件”。當時的本田剛擠入小轎車市場，在幾家實力雄厚的大企業(yè)的夾縫中生存。然而，其剛打開銷路的“N360”型小轎車出現(xiàn)嚴重質量問題，造成上百起人身傷亡事故。受害者及家屬組成聯(lián)盟，以示抗議，本田一下子聲名狼藉，企業(yè)生存岌岌可危�？少F的是，本田并未在輿論的重壓下亂了陣腳，而是立即決定，以“誠”的態(tài)度承認失誤。本田馬上舉行記者招待會，通過新聞媒介向社會認錯，總經理道歉之后引咎辭職。同時宣布收回所有“N360”型轎車，并向顧客賠償全部損失。他們還重金聘請消費者擔任本田的質量監(jiān)督員，經常請記者到企業(yè)參觀訪問，接受輿論監(jiān)督。本田的誠心打動了挑剔的日本人，在公眾心中樹立起了“信得過”的形象。

　　 （九）控制影響
　　 成功的危機公關一定是在盡量早的階段消除危機，盡量迅速地解決問題、平息沖突。努力去盡早化解危機，對個別小范圍內發(fā)生的事，應減少"曝光"，化敵為友，消除不利影響。

　　 二、危機管理六階段

　　 第一階段：危機的避免
　　 將危機預防作為危機管理的第一階段并不奇怪，令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡便又經濟的辦法。
　　 要預防危機，首先要將所有可能會對商業(yè)活動造成麻煩的事件一一列舉出來，考慮其可能的后果，并且估計預防所需的花費。這樣做可能很費事，因為公司內數(shù)以千計的雇員中的任何一人，都可能因為失誤或疏忽將整個公司拖入危機，但卻很管用。
　　 其次，謹慎和保密對于防范某些商業(yè)危機至關重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機。

　　第二階段：危機管理的準備
　　 大多數(shù)管理者滿腦子考慮的都是當前的市場壓力，很少會有精力考慮將來可能發(fā)生的危機。這就引出了危機管理的第二階段：未雨綢繆。
　　 危機就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機做好準備，比如行動計劃、通訊計劃、消防演練及建立重要關系等。大多數(shù)航空公司都有準備就緒的危機處理隊伍，還有專用的無線電通訊設備以及詳細的應急方案。今天，幾乎所有的公司都有備用的計算機系統(tǒng)，以防自然或其他災害打亂他們的首要系統(tǒng)。
　　 另外，在為危機做準備時，留心那些細微的地方，即所謂的第二層的問題，將是非常有益的。危機的影響是多方面的，忽略它們任一方面的代價都將是高昂的。
　　 例如，在1992年安德魯颶風過后，電話公司發(fā)現(xiàn)，它們在南加利福尼亞州短缺的不是電線桿、電線或開關，而是日間托兒中心。許多電話公司的野外工作人員都有孩子，需要日間托兒服務。當颶風將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導致在最需要的時候工作人員反而減少了。這一問題的最終解決，是通過招募一些退休人員開辦臨時托兒中心，從而將父母們解脫出來，投入到電話網(wǎng)絡的恢復工作中去。

　　 第三階段：危機的確認
　　 這個階段危機管理的問題，是感覺真的會變成現(xiàn)實，公眾的感覺往往是引起危機的根源。
　　 這個階段的危機管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經驗告訴我們，在尋找危機發(fā)生的信息時，管理人員最好聽聽公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。
　　 以發(fā)生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發(fā)這場危機的根本原因，是英特爾將一個公共關系問題當成一個技術問題來處理了。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損失了4.75億美元。更可笑的是，當公司愿意更換芯片時，很少有用戶肯接受。估計僅有大約1％到3％的個人用戶更換了芯片�？梢姡藗儾⒉徽娴囊鼡Q芯片，他們只要知道他們有權利換就行了。

　　 第四階段：危機的控制
　　 這個階段的危機管理，需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。
　　 首先，讓一群職員專職從事危機的控制工作，讓其他人繼續(xù)公司的正常經營工作，是一種非常明智的做法。也就是說，在首席執(zhí)行官領導的危機管理小組與一位勝任的高級經營人員領導的經營管理小組之間，應當建立一座"防火墻"。
　　 其次，應當指定一人作為公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個教訓源自另一個法則：如果有足夠多的管理層相互重疊，那就肯定會發(fā)生災難。
　　 第三，及時向公司自己的組織成員，包括客戶、擁有者、雇員、供應商以及所在的社區(qū)通報信息，而不要讓他們從公眾媒體上得到有關公司的消息。管理層即使在面臨著必須對新聞記者做出反應的巨大壓力時，也不能忽視這些對公司消息特別關心的人群。事實上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理層對事情的態(tài)度。
　　 最后，危機管理小組中應當有一位唱反調的人，這個人必須是一個在任何情況下都敢于明確地說出自己意見的人。
　　 總之，要想取得長遠利益，公司在控制危機時就應更多地關注消費者的利益而不僅僅是公司的短期利益。

　　 第五階段：危機的解決
　　 在這個階段，速度是關鍵。危機不等人。三年前，連鎖超市雄獅食品（Food Lion）突然間受到公眾矚目，原因是美國某電視臺的直播節(jié)目指控它出售變質肉制品。結果公司股價暴跌。但是，雄獅食品公司迅速采取行動，他們邀請公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人換新制服，增加員工的培訓，并大幅打折，通過這些措施將客戶重新吸引回來。最終，食品與藥品管理局對它的檢測結果是"優(yōu)秀"。此后，銷售額很快恢復到正常水平。
　　 與這一案例相似，當手機產生的電磁輻射會引起腦瘤的指控出現(xiàn)時，手機制造商們迅速請獨立專家直接向公眾解釋實際情況，公眾的擔心很快就消除了。當百事可樂的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時，公司采取了類似的策略，迅速向公眾演示，這些異物只可能是由購買者放進去的，結果，公眾的喧鬧很快便平息了。

　　 第六階段：從危機中獲利
　　 危機管理的最后一個階段其實就是總結經驗教訓。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得完美無缺（也就是說，沒有莫名其妙地將危機搞得更糟）的話，第六個階段就可以提供一個至少能彌補部分損失和糾正混亂的機會。
　　 將群情激憤的危機成功地化解的經典案例，是強生公司對"泰諾"事件的處理。當被氰化物污染的"泰諾"膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，當時的首席執(zhí)行官認為必須采取強有力的措施，來保證公眾的安全和恢復公司最暢銷產品的信譽。通過整頁的廣告和電視宣傳，公司將3100萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回，然后重新設計了包裝，并在三個月內將市場占有率恢復到危機前的95％。這個奇跡的取得當然不是沒有代價的，但與不這樣做而引起名譽受損，再去恢復名譽所要付出的代價相比，就顯得微不足道了。從商業(yè)角度看，"泰諾"危機的結果是強生公司再一次證明了它對其客戶的關心以及它對道德標準的堅持。雖然這是一場悲劇，但悲劇過后，公司的聲譽卻明顯得到了提高。（詳細經過見附件中經典案例6）
　　 其實，公眾對商業(yè)企業(yè)的預期并不高，以至于公司在做一件本應當做的事時卻會受到熱情洋溢的稱贊。
　　 總之，要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機；但一旦遇到危機，就要接受它、管理它，并努力將你的視野放長遠一些。我自己對危機管理的最基本的經驗，可以用6個字概括：說真話、趕快說。

　　 三、解決危機常用的方法

　　 （一）權威公斷法
　　 邀請或協(xié)助公正性、權威性機構（如消協(xié)、技監(jiān)、媒介等）幫助解決危機，經常是企業(yè)控制危機事態(tài)發(fā)展、轉危為安的關鍵所在。不少危機事件平息，都很大程度上是成功運用權威公斷的結果。如日本東芝筆記本電腦事件、1996年可口可樂中毒事件等等。
　　 1999年，因東芝電腦FDC操作可能導致文件損壞為由，日本東芝在對美國人賠償了10.5億元后，中國輿論一片嘩然，“賠美國人，為什么不賠中國人”的呼聲以排山倒海之勢在國內漫延。見勢不妙，東芝的危機營銷開始行動。他們先后請中國消費者協(xié)會的會長和法學專家出來發(fā)表談話，幫助中國消費者理性對待維權、依法進行維權。其后，又請東芝代理商聯(lián)想科技發(fā)表致東芝用戶公開信，說明15年來出售的電腦1500萬臺，至今沒有任何用戶因FDC操作限制的原因而引起損壞。最后，東芝終于挺過了這一難關。（詳細經過見附件中經典案例3）

　　 （二）將事就事法
　　 對剛剛發(fā)生的危機，事態(tài)在尚示擴展得很大時，可有針對性地作處理，以免事件的擴大。
　　 1998年4月17日下午，開張僅十天的重慶“家樂福江北金觀音店”’開展為期三天的特價酬賓活動，其中1．25升的百事可樂售價5元當天重慶某報上刊登的特價酬賓廣告中，寫了“百事可樂原價5．00元，現(xiàn)價買一贈一(2．00元)“。由于廣告有歧義，造成顧客理解為“每罐百事可樂1元”，與商家原意不符。就在顧客與收銀員為價格僵持不下時，“家樂福”江北店店長只說了一句話：“尊重顧客的意愿。”
　　 在此次事件中，家樂福店長只是說了句“尊重顧客的意愿”，便圓滿解決了問題，平息了公眾的怨怒情緒。緊接著，這位店長又及時地采取補效措施，一方面盡可能最大限度地滿足顧客，同時又從安全角度考慮，對商業(yè)環(huán)境的秩序做了合理安排，并修正了產生歧義的廣告，從而在根本上避免了事態(tài)的進一步擴大。

　　 （三）公益法
　　 在將事就事來解決問題的同時，以公益活動也可以轉變公眾對企業(yè)的看法，或是轉移公眾的注意力。
　　 在1996年比利時發(fā)生可口可樂中毒事件時，可口可樂公司在處理事件造成的損害的同時，承諾事件處理后，給每個比利時家庭送上一瓶可口可樂。結果在消除事件損害后，可口可樂公司很快地挽回公司的聲譽，可口可樂很快又重新出現(xiàn)在比利時商店的貨架上。（詳細經過見附件中經典案例2）

　　 （四）現(xiàn)身說法
　　 現(xiàn)身說法可以消除消費者對產品的誤解，重塑消費者信心方面的信心和舉措。在1996年比利時發(fā)生可口可樂中毒事件時，為澄清事實，可口可樂的第一個也是最直接的舉措是總裁當場喝了一瓶可口可樂。（詳細經過見附件中經典案例2）

　　 （五）民族大旗法
　　 2000年美國微軟公司起訴北京亞都科技集團侵犯計算機軟件著作權并要求賠償。
　　 此前剛剛發(fā)生以美國為首的北約轟炸中國駐南大使館事件，全國掀起強烈的民族愛國情緒和反美抗議示威活動。微軟　　 以敲詐方式對中國企業(yè)近乎霸道的法律訴訟，自然成為這種反美情緒的延伸對象。
　　 于是亞都樹起民族大旗，在公眾中宣傳微軟的用意絕對不是簡單的一個亞都，亞都既不是第一家，也不是最后一家。之前已有華為、北大方正向微軟支付近千萬元人民幣的賠款、及微軟起訴北京海四達科技開發(fā)公司和民安投資咨詢公司勝訴、獲巨額賠償金事件。狀告亞都只是微軟上門收賬行動的另一步棋，亞都讓此事公開披露，更多地是為了昭示天下。并希望更多的企業(yè)能從中得到啟示，也希望我國軟件行業(yè)在殘酷的市場競爭中豐滿羽翼，開發(fā)出適合中國自己的軟件產品。
此舉堪稱棋高一招，將微軟放在扼殺中國的軟件產業(yè)的位置，隨后在傳播媒介中形成反對微軟的一致聲音，微軟由主動變?yōu)楸粍印挠欣碜優(yōu)闊o理了。
　　 娃哈哈在96年以保護民族工業(yè)的大義請政府高層下令禁止對娃哈哈的負面報道。這一招其實不只中國人在用，當初克萊斯勒公司總裁艾柯卡就是以“振救美國”為號召獲得議會特批的貸款并激發(fā)美國人的“愛國心”來購國車，從而使病入沉疴的克萊斯勒起死回生。

　　 （六）轉移視線法
　　 這種方式在小范圍發(fā)生、并且容易解決的情況下才可行，而且在運用時要作最壞的打算，準備以其它方式加以處理，否則，一旦處理不好，引發(fā)更大危機時會難以控制。

　　 在處理每一個案例時并不限于一種方法，可能同時用到，在應用過程中關鍵是要適用。

　　 四、危機管理中的禁忌

　　 （一）不要等到危機發(fā)生時才匆忙應對
　　 企業(yè)需要有很強的公關意識和專業(yè)的實際行動并且建立一套健全的“危機預警系統(tǒng)”。企業(yè)內部的企業(yè)信息溝通不應不暢，沒有危機意識，沒有建立起相應的“危機預警系統(tǒng)”，是危機公關最為忌諱的。
　　 如果東芝99年時在美國遭訴訟之后，東芝就采取足夠的措施預防事件的進一步擴散，也不會在中國發(fā)生這么大的危機。（詳細經過見附件中經典案例3）

　　 （二）不要去打官司
　　 打官司往往會使事件擴大影響，導致企業(yè)形象的損害。即使官司能贏，在消費者心目中會留下不負責任、不關心消費者的不良印象。
　　 在98年恒升筆記本電腦事件中，恒升狀告消費者王洪及對事件作過報道的媒體《微電腦世界》、《生活時報》，無異于將自己推向泥潭。（詳細經過見附件中經典案例4）

　　 （三）不要只是辯解
　　 70年代初，人們開始對在發(fā)展中國家推廣并銷售嬰兒奶粉而感到不安。因為有證據(jù)表明，西方跨國公司任意銷售的奶粉導致嬰兒營養(yǎng)不良。媒介對此已有報道，但那些西方公司卻無所反應。
　　 1977年，一場著名的“抵制雀巢產品”運動在美國爆發(fā)了。美國嬰兒奶制品行動聯(lián)合會的會員到處勸說美國公民不要購買“雀巢”產品，批評這家瑞士公司在發(fā)展中國家有不道德的商業(yè)行為，對此雀巢公司只是當嬰兒奶制品問題在1970年第一次被人們提出來時，雀巢公司試圖把它作為營養(yǎng)健康問題予以處理，公司提供不少科學和有關的數(shù)據(jù)分析，但問題并沒得到解決，人們因感到雀巢公司忽視了他們合法和嚴肅的要求而對公司敵意倍增，結果遭到了新聞媒介更猛烈的抨擊。整個危機持續(xù)了10年之久，直到1984年1月，由于雀巢公司承認并實施世界衛(wèi)生組織有關經銷母乳替代品的國際法規(guī)，國際抵制雀巢產品運動委員會才宣布結束抵制運動。

　　 （四）不要保持沉默
　　 如果要避免無謂的麻煩，完全可以采用新聞發(fā)言人的形式，所有內部的溝通與新聞界的接觸都由他來完成。這樣不僅能避免因為與外界溝通不足而導致的各種流言的產生，也能給自己樹立一種良好的形象。?
　　 在2000年搜狐被人傳為使用盜版軟件時，因公司內部有不得隨意接受新聞界的采訪的規(guī)定，最直接的后果將是導致公司與外界溝通的缺乏，也進一步導致了流言的飛舞——與不發(fā)言的目的是為了阻止產生流言的初衷相比，這樣的結局顯然是搜狐所不愿見到的。

　　 （五）不要手足無措
　　 許多企業(yè)在毫無準備的情況在發(fā)生危機，因手足無措，而導致事件的失控，甚至從此走向衰落。
　　 國內三株的案例就是個典型。（詳細經過見附件中經典案例5）

　　 （六）不要逃避責任
　　 企業(yè)重要的是一個態(tài)度，并且輿論與法律總是保護弱者。如果是可以預見到民事訴訟的損失，企業(yè)必須主動表示關注。在事件發(fā)生后，即使起因在受害者一方，企業(yè)都應該主動承擔義務，積極進行處理。一個企業(yè)如果有誠意。那么，對或錯就變得不再重要。對人們而言，感覺勝于事實。事實上，處理危機時你絕不可以改變已有的事實，但卻可以改變人們對事件的看法。
　　 強生公司因成功處理"泰諾"中毒事件，獲得了當年度美國公關協(xié)會頒發(fā)的"銀砧獎"。由于強生公司在事發(fā)后立即收回了芝加哥地區(qū)的"泰萊諾爾"藥品，公眾覺得自己受到重視；反之，如果強生公司一味采取強硬的態(tài)度，那么，企業(yè)信譽會因人們對中毒的恐懼而遭受巨大的打擊。（詳細經過見附件中經典案例6）

　　 （七）不要反應冷淡
　　 在東芝事件中，我們可以注意到，在網(wǎng)上對東芝“賠美國人美金，給中國人補丁”進行披露后，東芝就應采取足夠的措施預防事件的進一步擴散，但在相當長的時間內東芝對危機的反應相當慢，也非常淡漠，并沒有主動與消費者進行溝通。待東芝公司在一周后想起該說點什么。但那時已經錯過了危機公關處理中最重要的“前24小時”。其實，就算自己有道理，也至少應該向消費者進行解釋說明、以求達成諒解，緩和對立情緒，不使消費者產生受到岐視的感覺。如果東芝能在消費者上網(wǎng)“討伐”之初就迅速進行溝通，化解矛盾，這件事原本不會成為嚴重的危機。（詳細經過見附件中經典案例3）

　　 五、專家之見

　　 （一）做好危機準備方案
　　 1、對危機持一種正確積極態(tài)度；
　　 2、使公司（組織）的行為與公眾的期望值保持一致；
　　 3、通過一系列對社會負責的行為來建立公司（組織）的信譽；
　　 4、時刻準備把握危機中的機遇；
　　 5、組建一個危機管理小組；
　　 6、對組織（公司）潛在的危機形態(tài)進行分類；
　　 7、制訂預防危機的方針和對策；
　　 8、為處理每一個潛在的危機制訂具體的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術；
　　 9、組建危機控制和險情審核小組；
　　 10、確定可能受到危機影響的公眾；
　　 11、為最大限度減少危機對公司（組織）聲譽的破壞性影響，建立有效的傳播溝通渠道；
　　 12、在制訂危機應急計劃時，多傾聽外部專家的意見，以免再犯同樣的錯誤；
　　 13、寫出書面方案；
　　 14、對有關方案計劃進行不斷的試驗性演習；
　　 15、為確保處理危機時有一批訓練有素的專業(yè)人員，平時應對他們進行專門培訓。

　　 （二）做好危機傳播方案
　　 1、時刻準備在危機發(fā)生時，將公眾利益放在首位；
　　 2、掌握對外報道的主動權，以公司（組織）為第一消息發(fā)布源；
　　 3、確定信息發(fā)布所需要的媒介；
　　 4、確定信息傳播所需針對的其他重要的外界公眾；
　　 5、準備好公司（組織）的背景材料，并不斷根據(jù)最新的情況加以充實；
　　 6、建立新聞發(fā)布會和媒介索取最新材料的場所；
　　 7、在危機期間為新聞記者準備好通訊設備；
　　 8、設立危機新聞辦公室，以接受媒介電話詢問，若有必要，可24小時開通；
　　 9、確保公司（組織）有足夠訓練有素的人員來應付媒介；
　　 10、應有一名公司（組織）的高級人員來領導、負責危機小組的管理；
　　 11、確保危機管理小組能有效的工作；
　　 12、準備一份應急新聞稿，留出空白，以便在危機發(fā)生時，可直接充實并發(fā)出；
　　 13、確保危機發(fā)生期間，通信線路的暢通；

　　 （三）做好危機的處理工作
　　 1、面對災難，應考慮最壞的可能，并及時采取行動；
　　 2、要一最快的速度來控制危機，調配訓練有素的人員對危機進行控制和管理；
　　 3、要讓危機管理人員不斷了解危機管理的進展情況；
　　 4、為危機管理人員設立專用的電話，以應付外面來的電話；
　　 5、要傾聽公眾的意見，把握公眾情緒，可能的話，通過調查研究來驗證公司（組織）的看法；
　　 6、設法使受到危機影響的公眾站在公司（組織）的一邊，幫助組織解決有關問題；
　　 7、邀請公正、權威性機構來幫助解決危機，以便確保社會公眾對公司（組織）的信任；
　　 8、時刻準備應付以外情況，隨時準備修改公司的計劃，切勿低估危機的嚴重性；
　　 9、要善于創(chuàng)新，以便更好地解決危機；
　　 10、別介意臨陣退縮者，因為有更重要的事情需要解決；
　　 11、把情況準確地傳達給總部，不要夸大其辭；
　　 12、危機管理人員要有足夠的承受能力；
　　 13、處理完危機后，要吸取教訓；

　　 （四）做好危機中的傳播工作
　　 1、危機發(fā)生后，要盡快對外發(fā)布有關背景情況，以顯示組織已有所準備；
　　 2、只有確切了解事故的真實原因后才能對外發(fā)布信息；
　　 3、不要發(fā)布不確切的消息；
　　 4、了解更多事實后再發(fā)出新聞稿；
　　 5、新聞發(fā)布會是有效的方法，可以減輕公眾電話的壓力；
　　 6、熟悉媒介通常的工作時間；
　　 7、制訂預防危機的方針和對策；
　　 8、如果新聞報道與事實不符，應及時予以指出并要求更正；
　　 9、要建立廣泛的信息來源，與記者和當?shù)氐拿浇楸３至己玫年P系，及時通過他們對外發(fā)布信息；
　　 10、要善于利用媒介與公眾進行傳播溝通，以控制危機；
　　 11、在傳播中要避免使用行話；
　　 12、確保公司（組織）在危機處理中，有一系列對社會負責的行為，以增強社會對組織的信任。

　　 六、其它注意事項

　　 1、最常見的問題----產品問題及其處理方法
　　 在企業(yè)危機中最常出現(xiàn)的就是產品質量問題，一般企業(yè)處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產品；二是向消費者及時講明事態(tài)發(fā)展情況；三是盡快地進行道歉。（企業(yè)管理專家湯姆金的看法）

　　 2、對出現(xiàn)問題時不僅僅要處理對外的問題，對員工、股東方面也要解決。
　　 史克在處理康泰克PPA事件時正是扣住了處理大股東、消費者、經銷商、企業(yè)員工關系這四大命門，才順利地度過了危機，并為日后新康泰克的復出創(chuàng)造了條件。
　　 史克公司沒有因為康泰克和康得的停產而裁掉一名員工，史克開誠布公地告訴員工公司出了什么問題，公司打算怎么解決，員工在公司面臨困難的時候可以扮演什么角色？史克領導層做出這樣的決策是因為他們認為自己不會在PPA事件中陷得太久，并且堅信熟練的技術工人在日后創(chuàng)造的經濟效益高于企業(yè)現(xiàn)在留用他們所承受的損失；另一方面，史克公司的產品除康泰克和康得以外，還有芬必得、泰胃美、腸蟲清，為了保證這些產品生產的正常進行，史克公司必須竭盡全力穩(wěn)定人心，把風險控制在有限的范圍內。
　　 為了說服公司的大股東恢復對公司的信心，繼續(xù)向公司投資，史克高層把股東請到了生產地點，讓他們看到企業(yè)的員工都保持著高昂的士氣；同時，還從英國和美國的研究總部調來專家論證新的抗感新藥的可行性。另外做出一套完整的解決方案，讓總部知道公司將如何處理這些棘手的問題，需要總部提供什么資源，而這一切都有科學數(shù)據(jù)做支持。總部在這一番科學論證中，看到了重新獲得的商機，同意繼續(xù)追加投資。
　　 股東的信心、充裕的流動資金和良好的商業(yè)信譽使得史克在整個過程中并沒有出現(xiàn)嚴重的財務危機。不僅扛住了銷毀康泰克所造成的7億元的直接經濟損失，而且還有后續(xù)資金進行新藥的研發(fā)，今年9月重新上市的新康泰克用PSE（偽麻黃堿）代替了PPA，并且用環(huán)保性能更好的水溶媒代替了有機溶媒，而史克為此買進的新緩釋技術和配套的生產設備總共花費1.45億人民幣。（詳細經過見附件中經典案例2）

　　 七、附件：經典案例詳情

　　 1、可口可樂中毒事件
　　 1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料。
　　 1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉行記者招待會�！　� 當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復強調，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。
　　 記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。
　　 與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調查化驗結果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠�？煽诳蓸饭具�表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用�？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國公司也宣布其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓延。
　　 此外，可口可樂公司還設立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消費者開設了專門網(wǎng)頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。
　　 6月22日，可口可樂行政總裁艾華士直飛比利時接受專訪，公開向消費者道歉，并表示了可口可樂對于重塑消費者信心方面的信心和舉措。
　　 6月23日，比利時衛(wèi)生部決定，從24日起取消對可口可樂的禁銷令，準許可口可樂系列產品在比利時重新上市。
　　 法國財政部長斯特勞斯?卡恩24日宣布，從即日起取消對可口可樂的禁銷令，批準可口可樂系列飲料重新在法國上市。 斯特勞斯?卡恩是在法國食品衛(wèi)生安全部門對可口可樂飲品檢驗合格后取消這一禁令的。法國食品部門在對法國敦刻爾克的可口可樂生產基地進行了數(shù)據(jù)安全檢查后證實，現(xiàn)在該基地生產的可口可樂，淡味可樂、芬達和雪碧等系列飲料都十分衛(wèi)生，完全可供消費者飲用。
　　 隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場�！焙⒆觽兡弥煽诳蓸饭景l(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領回免費的可樂：“我又可以喝可樂了�！鄙虉隼铮部梢砸姷饺藗冊谝幌湎涞刭徺I可樂。
中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。

　　 從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6％。據(jù)初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元。

　　 可口可樂中毒事件在中國的事件經過：
　　 6月14日，可口可樂北京辦事處的員工全部通過電話被告知。
　　 6月15日一大早，在北京辦事處，員工的電腦里，通過公司內部互聯(lián)網(wǎng)傳來的關于事件所有的消息，發(fā)現(xiàn)的問題及統(tǒng)一對外的原則已靜靜地等在那里。危機處理小組緊急召開會議決定處理方案。
　　 當天，新華社、中央電視臺、北京電視臺均發(fā)布了消息，稱比利時安特惠普裝瓶廠使用不純正的二氧化碳以致產品帶有異味。部分由法國敦刻爾克廠供應的罐裝飲料也因存空罐底部沾上處理木托板的材料，因而產生異味。與所有在中國的裝瓶廠無關；中國產品均在中國制造，所用的原材料均沒有從歐洲大陸進口，所有中國廠房均裝有二氧化碳凈化系統(tǒng)，故不會出現(xiàn)不純正二氧化碳問題；中國所有供貨商均無使用歐洲廠處理木托板的材料；可口可樂公司強調這次事件與二惡英污染及溶血病無關。
　　 17日，可口可樂組織記者去超市調查，平均七八個人中，有五人表示會買可口可樂。 18日，跟中國衛(wèi)生部門接觸。20日左右，衛(wèi)生部在全國幾個城市對可口可樂做了抽檢，并派考察團去北京、天津、青島的瓶裝廠考察，中央電視臺隨團考察并記錄了全過程。據(jù)聶曉惠講，16--17日正反兩種聲音都有，那時的工作是盡量應對負面的聲音，而到了20日，輿論開始對可口可樂有利， 衛(wèi)生部的官員說中國沒有發(fā)現(xiàn)一例不合格事件，具體檢驗結果還需時日。
　　 與此同時，世界各地可口可樂有關機構配合當?shù)匦l(wèi)生部門的檢查，提供供應商及檢驗標準的資料。
　　 24日當天，中央電視臺對此及時發(fā)布了消息。至此各家報紙都對事件進行了如實報道。
　　 6月29日，衛(wèi)生部官員在接受新華社記者采訪時指出，在北京等五城市罐裝生產的可口可樂符合國家衛(wèi)生標準。

　　 2、康泰克PPA事件
　　 2000年11月16日，中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真，要求立即暫停使用含PPA成分的藥物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。
　　 中美史克公司在接到通知后，立即組織專門負責應對危機事件的危機管理小組，并劃分職責：危機管理領導小組、溝通小組、市場小組和生產小組。危機管理領導小組，職責是制定應對危機的立場基調，統(tǒng)一口徑，以免引起信息混亂，并協(xié)調各小組工作；溝通小組，負責信息發(fā)布和內部、外部的信息溝通，是所有信息的發(fā)布者；市場小組，負責加快新產品開發(fā)；生產小組負責組織調整生產并處理正在生產線上的中間產品。危機管理小組配備了強大的人力資源，由10位公司經理等主要部門負責主管組成，10余名工作人員負責協(xié)調、跟進。危機管理小組最重要的工作是定調。16日上午，危機管理小組發(fā)布了危機公關綱領：執(zhí)行政府暫停令，向政府部門表態(tài)，堅決執(zhí)行政府法令，暫�？堤┛撕涂档玫纳a和銷售；通知經銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關合同；停止廣告宣傳和市場推廣活動。
　　 16日，危機公關綱領在悄然有序的執(zhí)行著，但多數(shù)員工特別是一線員工并不清楚發(fā)生了什么。
　　 16日傍晚，中央電視臺播發(fā)了各大媒體開始了廣泛宣傳，大多數(shù)公眾知道了“禁止PPA的政府令”，“抵制PPA”的公眾輿論開始形成并產生影響。
　　 17日上午，越來越多的公司員工開始嘀咕：企業(yè)怎么辦？我們怎么辦？會不會因此而裁員？員工心態(tài)產生浮躁。
17日中午，全體員工大會召開，總經理向員工通報了事情的來龍去脈，表示了公司不會裁員的決心，以《給全體員工的一封信》的書面形式將承諾予以公布給每一位員工。企業(yè)的推心置腹、坦誠相見和誠摯果斷的決心打動了員工，很多人為之流淚，大會在全體員工高唱《團結就是力量》這首傳統(tǒng)歌曲中結束。中美史克公司向員工傳遞了正確及時的信息，通報了公司舉措和進展。以此贏得了員工空前一致的團結精神，在企業(yè)內部贏得積極公眾。
　　 同日，全國各地的50多位銷售經理被迅速召回天津總部，危機管理小組深入其中做思想工作，為他們解開思想上的結，以保障企業(yè)危機應對措施的有效執(zhí)行。
　　 18日，他們帶著中美史克《給醫(yī)院的信》、《給客戶的信》回歸本部，應急行動綱領在全國各地按部就班地展開。
　　 20日，中美史克公司在北京召開了新聞媒介懇談會，總經理回答了記者的提問，做出不停投資和“無論怎樣，維護廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，將在國家藥品監(jiān)督部門得出關于PPA的研究論證結果后為廣大消費者提供一個滿意的解決辦法”的立場態(tài)度和決心。同時，面對新聞媒體的不公正宣傳，中美史克并沒有做過多追究，只是盡力爭取媒體的正面宣傳以維系企業(yè)形象，其總經理頻頻接受國內知名媒體的專訪，爭取為中美史克公司說話的機會。
　　 21日，15條消費者熱線全面開通。為了更好的服務客戶和消費者，公司專門培訓了數(shù)十名專職接線員，負責接聽來自客戶、消費者的問訊電話，并做出準確專業(yè)回答，使之取消疑慮。
　　 一番努力，終于取得了不凡的效果，中美史克并沒有因為康泰克和康得的問題影響到其他產品的正常生產和銷售。用《天津日報》記者的話說“面對危機，管理正常，生產正常，銷售正常，一切都正�！�。隨著時間的推移， PPA風波的影響會漸漸遠去，中美史克也會逐步走出陰影。
　　 2001年9月，不含PPA的新康泰克上市。

　　 3、東芝筆記本電腦事件
　　 1999年3月，兩名美國東芝筆記本電腦用戶以"電腦內置的ＦＤＣ半導體微積碼存在引起存盤錯誤而導致數(shù)據(jù)破壞的可能性"為由，將東芝告上法庭。東芝承認電腦性能有問題、應負法律責任，但考慮到如果敗訴，有可能會被索賠100億美元的可能，于是東芝選擇以10.5億美元達成庭外合解。
　　 5月8日，國內某網(wǎng)站以"東芝還要蒙中國人多久"為題在網(wǎng)上發(fā)布了此條消息。"賠美國人，為什么不賠中國人"、"為什么給美國人賠償，給中國人補丁"的呼聲排山倒海似地通過網(wǎng)絡這一新興的媒體迅速在中國民間傳播開去。
　　 一個星期后，5月17日的《日本經濟新聞》以"中國媒體批評東芝公司不賠償中國消費者"為題，報導了發(fā)生在中國的東芝筆記本電腦事件。
　　 東芝在新聞媒體的"幫助"下，懵懵懂懂地被推到了被告席。北京法院受理用戶對東芝筆記本電腦的起訴。
　　 ５月８日至５月16日，國內新聞媒體將東芝筆記本電腦事件越炒越大。此事經日本報章轉裁后，引起日本國內東芝消費者的不滿，說什么"寧贈友邦，不予家奴"。東芝一個平常不過的企業(yè)商業(yè)行為，一個不過是為了能少賠就少賠點的想法，卻被無端端地帶上許多高帽子。
　　 東芝公司一直強調他在美國支付的10.5億美元是庭外合解金。并且在過去的15年里，東芝銷往世界各地的1,500萬臺筆記本電腦中沒有出現(xiàn)過任何一起由ＦＤＣ為起因而發(fā)生存盤錯誤的投訴。但從美國的法律角度看，即使沒有實際發(fā)生損害，只根據(jù)可能性就可能認定損害賠償。并且此次集體訴訟又發(fā)生在具有多宗巨額賠償案例的德克薩斯州。與其冒被判高達100億美元的風險，不如退而求其次，所以東芝公司在美國選擇了以10.5億美元取得了庭外合解。但已沒有人要聽這些。
　　 ７月15日，中國消費者協(xié)會秘書長楊堅昆在接受《電腦商報》記者采訪時說，"如果東芝筆記本電腦有缺陷的話，要看是設計上的缺陷還是產品本身的缺陷。如果該產品是達到了當時國際或國家標準的，這個設計存在缺陷是允許的。《產品質量法》中也有這樣的規(guī)定。"并且，楊會長在談話中指出：中國和美國的法律是兩種體系。我們是成文法，而美國是判例法，"想套用美國的法律來獲取賠償是不可能的。" 他還說，"作為一個企業(yè)，它用不著搞民族歧視。主要是能少賠點就少賠點。對于網(wǎng)上沒有用中文說明、侵犯了中國消費者知情權這一點來講，他們很快將英文說明改成了中文，隨后專門拜訪了中消協(xié)，我們對他們的態(tài)度表示肯定。此外，我們還和東芝建立了聯(lián)系，這對于今后的調解工作很有好處。
　　 ５月22日，才在北京中國大飯店第一次正式對外表態(tài)。東芝公司董事副總裁古賀正一、數(shù)字媒體網(wǎng)絡技術長官田中富幸從日本趕來。
　　 ５月25日，法學專家評論東芝事件：理性對待依法維權。
　　 ５月26日，聯(lián)想科技作為東芝代理商發(fā)表致東芝筆記本電腦用戶公開信。表示東芝筆記本電腦在過去的15年里累計銷售了1,500萬臺，至今沒有發(fā)現(xiàn)任何用戶由FDC操作限制的原因而引起損壞。1999年11月份生產的所有東芝筆記本電腦機型，已經排除了FDC造成的數(shù)據(jù)寫入錯誤的可能性。并且聯(lián)想專門就此事成立了技術小組。
　　 ６月３日，聯(lián)想發(fā)話：東芝聲明基本屬實。
　　 報紙也開始出現(xiàn)《東芝憑什么賠我們》的報道。人們開始聽到更理性的聲音，認識到事情發(fā)展有所偏離。
　　 事后，東芝公關部負責人大森圭界總結：此事件讓東芝認識到，光靠產品說話是不夠的，還必須得用人來說話。東芝已決定在中國區(qū)設立公關部，與媒體、公眾進行溝通。

　　 4、恒升筆記本電腦事件
　　 1997年8月1日，消費者王洪在北京安特明科技有限公司購買了恒升SLIM-1型筆記本。（筆記本保修三年，第一年免費）
　　 1998年4月，筆記本顯示屏開始出毛病。
　　 1998年6月2日，筆記本送往安特明維修。同日，消費者王洪被告之顯示屏不在維修范圍之內，要交7300元。王洪沒有同意。
　　 1998年6月3日，安特明告知王洪：我們不管修了，要修的話請找恒升。王洪感覺"上當受騙"并且"受到了侮辱"，于是寫了一篇《請看我買恒升上大當?shù)倪^程》的文章發(fā)到了網(wǎng)上，引起了很大反響。其后，王洪向消協(xié)進行了投訴。
　　 1998年7月2日，王洪通過消協(xié)得知恒升同意給修了。后打電話給恒升，恒升表示王洪必須就網(wǎng)上的"過激"行為進行道歉，否則不予修理。(源自相關媒體報道)
　　 1998年7月3日-7月24日，王洪"讓步"，寫了道歉文章并傳真給恒升，但恒升表示不滿意，要求王洪做更深刻的檢討，否則不予修理。王洪怒極，放棄維修，領回了那臺筆記本。并準備在網(wǎng)上設立一個主頁-"聲討恒升，維護消費者權益"。(源自相關媒體報道)
　　 1998年7月25日，一封聲稱受恒升公司委托發(fā)出的，署名"雷鳴"的，極不規(guī)范的律師信以電子郵件的形式"寄至"王洪手中。此信要求王洪停止"損害恒升的名譽"，并向恒升和有關人員"誠意道歉"，同時表示"不愿看到王洪先生后半生的工作是在償付恒升的名譽損失費。"
　　 1998年7月27日，王洪的《答雷鳴律師并致恒升的公開信》以及"聲討"主頁在網(wǎng)上公開發(fā)布。一時間，恒升成了千夫所指的對象，各種或諷刺或攻擊的"聲音"不絕于耳，恒升十分被動。
　　 1998年7月28日，《生活時報》發(fā)表《消費者網(wǎng)上訴糾紛，商家E-mail律師函》。后《中國消費者報》、《燕趙都市報》、《燕趙晚報》等進行了轉載。
　　 1998年8月10日，《微電腦世界》發(fā)表了《誰之過？一段恒升筆記本的公案》詳細報道了事情的經過。
　　 1998年8月11日，《生活時報》再次報道了這一事件。
　　 1998年8月12日-13日，王洪與恒升取得了聯(lián)系，并再次前往北京送修筆記本。8月26日筆記本修好取回。
　　 1998年8月14日，恒升給《微電腦世界》主管公司發(fā)傳真，認為《誰之過？》一文嚴重失實，要求《微電腦世界》道歉，并保留起訴的權利。
　　 1998年8月15日-9月6日，《北京青年報》、《中國計算機報》等大眾、專業(yè)媒體紛紛報道此事�！段㈦娔X世界》和《生活時報》也進一步做了跟蹤報道。
　　 1998年9月7日，恒升認為王洪及《微電腦世界》周刊、《生活時報》社貶低恒升品牌形象，損害了恒升集團的名譽權，遂正式向北京市海淀區(qū)人民法院提起訴訟。
　　 1998年9月9日，王洪傳真通知恒升公司，筆記本仍然存在故障。

　　 5、三株常德事件
　　 “常德事件”的臺前主角是個叫陳然之的常德人。他到常德中級人民法院狀告三株，稱其父陳伯順于1996年6月購買了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白過敏反應，并導致其父兩個月后死亡，因此他要求三株賠償其經濟、精神損失300萬元。這就是當時所謂的"八瓶三株要了一條人命"。而這位"冤死"的陳伯順在生前的情況如何呢？他時年已高?7歲，并在"服藥"（然而最終也沒有充分證據(jù)證明其確實服用過三株）當年，就已經先后兩次因心悸、氣促住院，因診斷出患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎和肺部感染等多種疾病而被下病危通知單。明眼人都明白，這并不是一起案情很復雜的糾紛。
　　 然而此案的公審日，即1998年3月31日，對于三株來說，卻是黑色的。法庭上，雙方均出示了大量證據(jù)，并進行了激烈的法庭辯論。辯論后，法院休庭15分鐘。然而就在這短短15分之后，三株做夢也沒想到的事情發(fā)生了：在證據(jù)不足、疑點很多的情況下，常德中級法院居然宣讀了長達6000字的判決書，認定陳伯順之死系服用三株口服液所致。同時判定三株公司賠償29萬元，沒收三株"非法"獲利1000萬元。而更令三株人沒想到的是，常德中院個別人居然在剛剛做出一審判決，不等三株上訴，自己就急急忙忙將蓋有法院印章的判決書主動寄往國內外各大新聞媒體。于是，這一爆炸性的消息迅速被媒體在全國炒作起來。那一段時間，"喝三株能喝死人"弄得幾乎婦孺皆知。至于關于吳炳新的流言，就更是五花八門難以計數(shù)。
　　 三株幾乎被常德一審敗訴及其引發(fā)的媒體炒作打垮了。在四面楚歌中，三株產品的社會形象可謂一落千丈。在這種情況下，還有誰敢再服用三株呢？更要命的是，當時不僅沒人敢買三株，也沒人想賣三株。一下子，三株就積壓了7個多億的退貨，而且經銷商在這時開始拒絕回款，對三株可謂是雪上加霜。
　　 這次事件使三株的銷售額從70多億一下就跌到十來億，給我們三株造成的直接損失就達40億，損失了近7億的銀行存款。至于間接損失，在幾百億以上。此前三株有15萬職工，主要是分布在各地的銷售隊伍。一審敗訴，各地退貨單像雪片般飛來，事件造成總共有13萬人下崗，連總部的1000多人也回家了900多人，所有工廠都停產。三株從此一闕不振。

　　 6、泰諾中毒事件
　　 1982年9月底，一條爆炸性的消息震驚了美國，美國強生公司的拳頭產品止痛藥"泰諾"出現(xiàn)不安全信號，有7人因服用該藥而中毒死亡。當時，該藥占據(jù)美國成人止痛藥市場近4成的份額，年銷售額高達4．5億美元，占有強生公司總利潤的15％。
　　 1982年9月29日到30日，在美國芝加哥地區(qū)發(fā)生了有人因服用含氰化物的"泰諾"藥片而中毒死亡的嚴重事故。
最初，僅有3人因服用該種藥片中毒死亡，但是隨著消息的擴散，據(jù)稱全美各地已有250人因服用該藥而得病和死亡，"泰諾"藥片中毒一事一下子成了全國性的事件。
　　 此事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官Jim Burke的領導下，強生公司采取了一系列快速而有效的措施。強生高層經過緊急磋商，認為這件事情非常嚴重，不僅影響著強生公司在公眾和消費者中的信譽問題，更為嚴重的是消費者的生命安全受到了威脅。
　　 強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯(lián)合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片。最終的死亡人數(shù)也確定為7人，并且全部在芝加哥地區(qū)。不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響。
　　 但強生高層仍認為不應對公眾隱瞞這件事情的真相，應向全美公眾公開這件不幸的事情。于是迅速啟動公司的最高危機方案"做最壞打算的危機管理方案"，把預警消息通過媒介發(fā)向全國。這個方案的原則在于"在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者的利益"，隨后的調查表明，全國94％的消費者知道了有關情況。
　　 在這件中毒事件發(fā)生后，強生為了維護公司信譽，在很短的時間內就回收了數(shù)百萬瓶這種藥，同時花了50萬美元向那些有可能與此有關的內科醫(yī)生、醫(yī)院和經銷商發(fā)出警報。
　　 在這事件發(fā)生前后，當時的美國政府和芝加哥地方政府及其他地方政府正在制訂新的藥品安全法，而身處逆境的強生公司看中了這個營銷好機會，立即果斷采取行動，第一個根據(jù)美國食品和醫(yī)藥管理局制定的新規(guī)定，采取"防污染包裝"。
事故發(fā)生后的3個月內，強生公司就奪回了該藥原所占市場的95％。結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手。
　　 因事件處理得出色，強生公司獲得了當年美國公關協(xié)會頒發(fā)的“銀砧獎”。

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